Stratégie 2

Publié le par ONG AFRICA RECORDS

Partenariats stratégiques Comment s'allier sans se marier Deuxième partie --------------------- Depuis quelques années, elles ont ainsi imaginé divers moyens de s’unir sans se marier… Qu’elles soient très formalisées ou très flexibles, ces nouvelles formes de partenariat sont tout aussi fructueuses (parfois même bien davantage) et surtout moins coûteuses que les fameuses fusions acquisitions. Classiques, mais toujours efficaces : les fameuses joint-ventures. Ce terme anglo-saxon (littéralement opérations conjointes) désigne selon la définition américaine, une relation contractuelle entre deux entreprises comportant la mise en commun de bien ou d’industries, visant la poursuite et le partage des profits et ayant généralement un objet limité. Ce qui peut se traduire, sur le terrain, par des réalités très variées. Ce sont par exemple les groupements - sans personnalité morale – de sociétés pétrolières pour l’exploitation et l’exploration de gisements, ou d’entreprises de bâtiment pour l’exécution d’un grand chantier : chacun apporte une partie des capitaux et son savoir-faire. Le terme peut également désigner les sociétés à capitaux mixtes qui unissent un investisseur étranger à un état sous-développé : dans ce cas, l’étranger apporte ses capitaux et sa technologie, et son partenaire local apporte les ressources à exploiter, la main-d’œuvre ou tout simplement l’accès au marché. Le plus souvent, les joint-ventures restent limités géographiquement ou dans le temps et ne pourraient pas constituer une alternative à une fusion ou une acquisition. Mais elles se sont multipliées à vitesse V ces dernières années et, dans certains secteurs, elles sont même devenues essentielles. « Dans toutes les industries qui s’internationalisent fortement, de l’automobile aux télécommunications, en passant par l’électronique, la grande distribution ou les banques, explique Arnauld Izsak, vice-président du groupe Mac, cabinet de conseil en stratégie, la tendance aujourd’hui est bien davantage au partenariat stratégique qu’aux acquisitions. Car les alliances internationales permettent de se placer à l’échelon mondial sans chercher à maîtriser tous les marchés ou toutes les technologies. » C’est particulièrement vrai dans l’automobile, où les vingt-cinq principaux constructeurs mondiaux se sont aujourd’hui liés à travers près de 300 alliances internationales, tissant une gigantesque toile d’araignée. « A General Motors, exposait récemment Maurice J. Kniebihler, P-dg de General Motors France, il n’était pas question d’alliances ou de joint-ventures il ya vingt ans. Aujourd’hui, celles-ci constituent un élément vital de notre stratégie. Car aucun constructeur, ffut-il le plus puissant, ne peut plus se permettre de concevoir et de construire tout seul tous les véhicules dont il a besoin pour satisfaire la demande de tous ses clients.» General Motors a conclu trente joint-ventures avec des partenaires étrangers, qui concernent toutes les activités (des voitures aux composants) dans tous les points du monde (de la Corée à l’Espagne). Contrairement aux idées reçues, le terme joint-venture désigne le simple contrat qui lie deux entreprises. Ce contrat peut comporter la création de filiales communes. Ainsi Renault, Peugeot et Volvo produisent ensemble un moteur six cylindres au sein d’une société commune, la Française de mécanique, car ce type de moteur n’est rentable que s’il est produit en grande série. Renault vient d’autre part de conclure un accord avec le néerlandais Daf pour la construction conjointe de camionnettes, au sein d’une filiale commune détenue à 50% par chacun des partenaires. « Il est très complexe de mettre en place une structure juridique commune, fait remarquer Guy Weijer, du cabinet d’avocats Duthil, Van der Hoeven & Slager. Il faut donc être intimement persuadé que 1+1 feront plus que 2 ». L’objectif, on l’a vu est de réaliser des économies d’échelle en fabricant ou en distribuant ensemble un produit. Mais comment valoriser les apports de chacun des partenaires ? Comment doit se répartir le capital entre les associés ? Où localiser cette filiale commune ? Dans un premier temps, il convient d’évaluer les apports de chacun des deux partenaires. Si c’est du cash, le travail n’est très compliqué! Lorsque ces apports sont constitués de bien ou d’activités industrielles, des commissaires aux apports peuvent intervenir pour déterminer la valeur de chacune des parts. Et si celles-ci sont in égales, l’un des deux peut compléter sont apport par du cash. Les apports sont une chose, la répartition du capital (et donc du pouvoir) en est une autre. Lorsque l’un des deux partenaires est d’accord pour concéder le pouvoir à l’autre, tout va bien : il détient la majorité des actions et reste maître à bord. L’autre peut cependant garder une minorité de blocage (plus des deux tiers des actions) et, sans intervenir dans la gestion quotidienne, bloquer certaines décisions fondamentales pour la vie de l’entreprise. A suivre

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